1、 引言

在委托―代理理论（Jensen & Meckling，1976）出现之前，经济学和管理学范围主要把公司看作是一个盈利性的组织，这其中隐含着一个假设，即公司作为一个整体存在着一同的获利目的。为了有效地达成这一目的，对企业的管理活动是必不可少的。多年来，海量企业管理思想和管理方法就是在这种传统假设首要条件下打造起来的。从20世纪80年代开始引起关注，到90年代渐渐成为热门的公司愿景和使命（Mintzberg & Waters，1985；Collins & Porras，1996；Lipton，1996）也打造在这种假设基础上。学者们发现，公司进步出好的愿景和使命并进行描述能够帮助公司更好地推行策略（Ireland & Hitt，1992；Piercy & Morgan，1994），也有益于公司达成卓越绩效（Bart，1997；Sidhu，2003；Rarick & Vitton，1995）。

用前面的传统假设来讲解愿景和使命中有来的卓越绩效是什么原因好像顺理成章。但，一旦从委托―代理的视角去剖析这一问题，大家就会发现作为代理人的高层管理者进步出的愿景和使命（Hart，1992）事实上正服务于委托人（股东），而不是在损害委托人，这恰恰是公司治理的目的。毫无疑问，公司愿景和使命可以显现出治理效应，其中的内在用途机制值得大家考虑。

2、 愿景和使命的内涵

要探究愿景和使命的治理效应，大家第一从愿景和使命的内涵入手。对公司而言，愿景和使命是密不可分的，有些文献将它们合而为一，具体所指范围包含信条、意图、哲学和价值等（Rarick & Vitton，1995）。更多的文献将它们分别界定，主要包含：愿景是企业的核心思想和对将来的展望（Collins & Porras，1996）；愿景是组织的长期承诺，是对将来的细致刻画（Lipton，1996）；愿景是组织理想的将来状况（Martensen & Dahlgaard，1999）；使命包括组织的策略意图和业务方向（Graham & Havlick，1994）；使命是企业的存活基础和存在目的（Lipton，1996）；使命是满足利益有关者角逐性需要而拟定的目的（Miller & Dess，1996）……综上所述，愿景是企业的价值目的追求，使命是企业的责任目的追求。先前的文献，从内涵上讲，有些是愿景包含使命（Lipton，1996），也有些是使命包含愿景（Sidhu，2003），因此，在本文中不做详细区别，统称为愿景和使命。

为了使愿景和使命内容明确、易于理解，需要对愿景和使命进行描述。这种描述虽不是必需的，但它的确有两个明显有哪些用途：①简化愿景和使命界定的计划阶段；②作为公开文件，消除模棱两可（Lipton，1996）。一些研究也表明，愿景和使命的描述可以创造价值（Sidhu，2003；Rarick & Vitton，1995）。愿景和使命一般由高管拟定并描述，并促进组织其他成员理解并同意（Hart，1992；Lipton，1996）。愿景和使命具备长期性，公司经营层策略发生变化，愿景和使命不变（Collins & Porras，1996），但愿景和使命绝不是千篇一律（Mintzberg & Waters，1985）。愿景和使命使组织成员形成长期的一同理解，最后会形成组织的核心价值观和文化（Martensen & Dahlgaard，1999；赵民杰，2002）。

Lipton（1996）觉得，好的愿景和使命可以从五个方面给组织带来利益：①拓展绩效度量的指标；②推进变革；③为策略计划奠定基础；④激起个人潜能；⑤保证决策拟定的连贯性。这五个方面无疑是在传统假设的基础上提出的，但其中个别方面大家能从公司治理的角度去审视。公司治理是确保企业内各种资本投入者利益协调的规范安排（Williamson，1988；李维安，2001），委托―代理理论是公司治理的基础，股东、董事会、经理、职员的关系和利益协调是公司治理的主题。上述五个方面，仅仅初步触及了委托―代理的理论视角，愿景和使命的治理效应还未被完全揭示。

3、 愿景和使命对公司治理的影响

依据公司治理的内涵，大家从股东、经理、职员三个方面探讨愿景和使命的治理效应，另外，在第四个方面大家探讨愿景和使命的变革对公司治理的影响。在探讨的过程中，大家提出若干命题，并进行充分的论证。

1． 股东。在公司中，股东作为物质资本的投入者，进一步成为企业的所有者。股东在企业中学会着最高的权力，这种权力由《公司法》确定，并由公司章程保证。第一，股东作为公司中非常重要的委托―代理关系中的委托人，把企业的经营权交给经理，保留剩余索取权；为了确保获得剩余收益，股东还保留任免管理团队的最后决策权（Alchian & Demsetz，1972）。第二，潜在股东做公司筹资资金的提供者，具备投资选择权。由经理拟定并描述的愿景和使命虽然不会直接提出“股东财富最大化”的目的（Collins & Porras，1996），但需要代表股东的利益，不然股东会动用手中的权力解聘经理或者用脚投票。潜在股东的投资也会倾向选择愿景和使命描述符合其期望和价值观的公司。发挥承上启下用途的董事会，作为监督者组成的小集体而存在（Alchian & Demsetz，1972），可以起到核心价值观的协调用途。

命题1：愿景和使命及其描述可以减少股东的信息探索本钱，降低剩余损失。

股东需要对经理进行有效地监督， 而监督需要足够的信息。潜在股东的投资选择，也需要充足的信息依据。信息探索本钱成为股东最主要的买卖本钱（Williamson，1981）。愿景和使命的提出反映了经理对公司将来的承诺。股东可以依据这一承诺判断经理的目的追求是不是符合我们的利益，也可以依据愿景和使命判断经理已完成的绩效，从而做出决策（解聘经理或用脚投票）。潜在股东也可以依据各公司不一样的愿景和使命选择投资。上述决策和选择，无疑减少了股东的信息探索本钱。股东博弈的最后结果是，非常大程度上认可企业的愿景和使命。既然这样，股东期望的最大利益与经理决策结果的差距就会减小，即Jensen & Meckling（1976）所提出的剩余损失（代理本钱的一部分）降低。

命题2：愿景和使命及其描述可以缓解大股东和小股东的矛盾。

不少公司中存在大股东，大股东在公司决策中具备非常大的表决权甚至学会公司控制权。Fama & Jensen（1983）的研究证明，大股东或控股股东总是会得到多于一般股东的，与其持股比率不相符的额外收益。大股东的额外收益主要通过掏空效应（Johnson et al，2000）和盈余管理达成，这无疑侵害了小股东的利益。大股东和小股东之间存在矛盾。愿景和使命及其描述在长期博弈中会形成核心价值观和文化。同样同意这类价值观和文化的大小股东的利益在一定量上得到统一，从而他们的矛盾得到缓解。

2． 经理。现代企业的所有权和经营权离别，经理凭着其专业技能和信托责任学会了企业的经营权，甚至学会了企业的部分剩余控制权。股东和经理之间的代理问题，是公司治理的主要内容之一。以经理为代表的高层管理者，尤其是在企业成立早期更可能是公司创办者，他们是愿景和使命的拟定者（Hart，1992）。对于愿景和使命所形成的核心价值观，经理第一可以同意，由于他们是拟定者和表达者；第二，经过多年博弈，股东最后在非常大程度上也能同意这一核心价值观。

命题3：愿景和使命及其描述有益于缓解股东和经理的代理问题，减少经理的道德风险。

在股东和经理博弈的过程中，公司愿景和使命一定符合多数股东的目的，不然他们会解聘经理。少数股东的用脚投票与能同意公司核心价值观的新股东的进入，使全体股东的目的函数与经营者的目的函数趋向一致，尽量达成了勉励相容，缓解了股东和经理的代理问题。既然经理的价值观和信仰与股东趋向一致，经理的行为甚至会类似现代管家理论（Donaldson，1990）所提出的看法，勤勉负责地为股东利益工作，若这样，经理的道德风险便极少发生。

命题4：愿景和使命及其描述有益于公司在经理人才市场中选聘适合的经理，减少逆向选择。

当公司面临经理更替时，企业的愿景和使命也会发挥用途。公司（董事会）会依据候选人在职业生涯中所表现出来的价值观与公司愿景和使命的一致性来选择。职业经理人也会依据企业的愿景和使命及其描述，尽量地选择与自己价值观相符合的公司。如此，在契约达成之前，因为愿景和使命的存在，与公司志同道合的经理更可能被聘任。正是通过如此的经理选聘的过程，公司任命志同道合的经理，其逆向选择的风险无疑减少了。

3． 职员。职员也会依据企业的核心价值和文化选择所要效力的公司，同时，企业的核心价值观和文化也会反过来塑造职员。

命题5：愿景和使命及其描述会促进职员在公司治理中发挥用途。

《孙子兵法》中说，“上下同欲者胜”（《孙子兵法?谋攻》），愿景和使命的存在会使公司内部存在一种“上下同欲”的环境。职员作为公司具体事情的实行者，同时也是公司密切的利益有关者，职员从公司获得货币报酬，职员退休之后的生活保障也和所在公司密切有关。“上下同欲”的环境培养职员的主人翁责任感，从而更好地发挥自下而上的监督用途。职员学会公司内部的具体信息，把职员监督与股东监督结合起来，对降低经理的道德风险具备重大用途。

4． 愿景和使命的变革。公司所面对的外部环境不断发生变化，企业的经营策略需要不断适应这种变化，在这一过程中获得持续成功的公司总是维持着相对不变的愿景和使命（Collins & Porras，1996）。愿景和使命的长久维持非常重要，然而，当面临的外面环境发生突破性变化，坚守固有些愿景和使命没办法存活时，公司有两个选择。其一是大部分股东不想改变核心价值观，对公司进行终止清算；其二是股东和董事会期望新聘经理改变既有些愿景和使命，确保公司存活。

命题6：公司愿景和使命的改变，随着而来的是企业的策略转型与公司治理的重大变革。

假如股东和董事会期望改变公司愿景和使命，他们会期望由新任经理来推进。在考察经理候选人时，其职业生涯所体现出来的核心价值观是不是符合多数股东的意志至关要紧。在选定了心仪的经理之后，股东和董事会会授权经理拟定并描述新的愿景和使命。同时，在新经理治下，企业的经营业务、经营管理模式、经营理念（下转第84页）也会发生重大变化，而这就是企业的策略转型（Levy & Merry，1986）。在此之后，因为新的愿景和使命的形成，股东、董事会、职员都会有变动，股东、董事会、经理、职员之间新的博弈就此开始，公司治理产生重大变革。

4、 结论及讨论

大部分对公司愿景和使命及其描述研究的早期文献，主要打造在“有效地达成组织目的”这一管理学框架的基础上。这类文献发现，打造好的愿景和使命的描述及管理框架，有益于公司达成卓越绩效，其讲解主如果觉得愿景和使命能够帮助公司更好地拟定和推行策略。但，如此的讲解好像并不全方位。假如以“委托―代理”的剖析框架探究企业的愿景和使命及其描述有哪些用途，大家就能发现主要由经理拟定的愿景和使命正在服务于股东，公司治理的目的正在达成。因此，大家遵循如此的思路，探究了公司愿景和使命及其描述的治理效应，主要的结论如下：

愿景和使命及其描述可以减少股东的信息探索本钱，降低剩余损失，有益于缓解大股东和小股东的矛盾；在经理选聘、监督和勉励的过程中，愿景和使命及其描述有益于减少经理的道德风险和逆向选择，缓解股东和经理的代理问题；愿景和使命及其描述可以促进职员积极参与公司治理；公司愿景和使命的改变将会引起企业的策略转型和公司治理的重大变革。

上述这类结论从治理效应的角度讲解了愿景和使命给公司带来卓越绩效是什么原因，是对传统看法的补充。有了如此的结论，大家有理由相信，企业进步出具备远见卓识而又切实可行的愿景和使命并进行描述，不但可以保障公司策略的推行，而且更要紧的是好的愿景和使命可以在企业内部形成一致的价值观，从而缓解代理问题，提升公司治理效率。大家期望中国企业界可以由此得到启示，看重愿景和使命的构建和管理，从而为缓解治理问题找到新思路。不过，大家的上述结论主要从理论上的总结和演绎得出，还需要来自实证结果的检验和印证，这是大家以后工作的内容。